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正在這時(shí)，由兩個(gè)不知名的企業(yè)家彼特·卓根（PeterDragone）和約翰·斯里文（John Sylvan）經(jīng)營(yíng)的克里格（Keurig）公司引起了斯蒂勒的關(guān)注。這兩人擁有當(dāng)時(shí)看來(lái)十分獨(dú)特的過(guò)濾包專(zhuān)利技術(shù)，正琢磨著向市場(chǎng)兜售一種單杯咖啡機(jī)，但卻尚未開(kāi)發(fā)出成型的產(chǎn)品?！盀槭裁匆淮畏堑脹_一壺咖啡呢？我每次只是想喝一杯而已?！本蜑榱四芎?jiǎn)簡(jiǎn)單單地喝一杯熱騰騰的咖啡，彼特·卓根和約翰·斯里文發(fā)明了一次只沖一杯咖啡的克里格K杯（Keurig?Single Cup）包裝，同時(shí)開(kāi)發(fā)出了與K杯配套的專(zhuān)用單杯咖啡機(jī)。
這個(gè)想法立刻深深觸動(dòng)了作為咖啡發(fā)燒友的斯蒂勒：可不是嗎？以往想喝杯好咖啡真是太麻煩了！在這一刻，斯蒂勒或許已隱約感覺(jué)到人們既往享用咖啡過(guò)程將因此迎來(lái)巨大的改變。他當(dāng)即決定投資15萬(wàn)美元換取克里格公司1%的股份，并商定在K杯咖啡機(jī)面市時(shí)由綠山咖啡來(lái)提供K杯里的咖啡。但更重要的是，斯蒂勒投入了極大的耐心和精力與克里格公司一起打磨完善這款新型的咖啡機(jī)產(chǎn)品。這便是日后在北美人盡皆知的K杯咖啡。綠山咖啡也因全面轉(zhuǎn)型K杯模式而大獲成功，從此躋身北美咖啡巨頭之列。
互聯(lián)網(wǎng)思維三大利器
2000年，K杯咖啡業(yè)務(wù)為綠山咖啡貢獻(xiàn)了15.7%的收入，并逐年遞增。
利器一：值錢(qián)的體驗(yàn)
從售價(jià)上看，24杯裝的K杯根據(jù)口味不同零售價(jià)通常大約為16 美元，也就是大約66美分一杯。而一臺(tái)常規(guī)Ｋ杯機(jī)的平均售價(jià)則不到100美元。這不僅搶走傳統(tǒng)咖啡機(jī)的客戶(hù)，還搶了星巴克的生意。尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)那幾年，大批美國(guó)人放棄了去咖啡館消費(fèi)3~5美元一杯的咖啡，而選擇購(gòu)買(mǎi)性?xún)r(jià)比更高的K杯咖啡。人們安裝了K杯咖啡機(jī)，就會(huì)持續(xù)不斷地購(gòu)買(mǎi)K杯咖啡，綠山咖啡最主要的收入來(lái)源正是這每年海量K杯的銷(xiāo)售，正類(lèi)似于吉列的“剃刀－剃刀片”模式。
?綠山咖啡在轉(zhuǎn)型前的經(jīng)營(yíng)流程是典型的傳統(tǒng)咖啡供應(yīng)商模式。
從農(nóng)戶(hù)手上收購(gòu)咖啡豆，自己進(jìn)行加工、研磨、裝袋，在主要的超市和咖啡店進(jìn)行銷(xiāo)售，在這種傳統(tǒng)的咖啡供應(yīng)商的模式下，咖啡是一個(gè)非常傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品，里面的利潤(rùn)空間是非常微薄的，我們知道在3.5美元的一杯卡布其諾中咖啡豆所占的成本不超過(guò)3美分，基本只占到1%左右，作為普通的咖啡供應(yīng)商，在原來(lái)的商業(yè)模式中所能夠獲取的價(jià)值是非常有限的，而在它提供了顛覆式的用戶(hù)體驗(yàn)之后，對(duì)它自己的價(jià)值獲取同樣有了很大的飛躍。作為傳統(tǒng)咖啡供應(yīng)商時(shí)從中獲取的價(jià)值不超過(guò)3美分，
而轉(zhuǎn)化成獨(dú)特式的用戶(hù)體驗(yàn)之后，每個(gè)Ｋ杯的售價(jià)約是66美分，這樣，從中獲取的毛利有可能超過(guò)40%。由此綠山咖啡通過(guò)提供顛覆式的用戶(hù)體驗(yàn)，捕獲了很大的價(jià)值。
2006年6月，綠山咖啡以前一年收入的三分之二，即1.043億美元徹底收購(gòu)了克里格公司的全部股份，從此完全獲得其咖啡機(jī)及K杯業(yè)務(wù)，全方位地加快它別具互聯(lián)網(wǎng)思維的Ｋ杯戰(zhàn)略擴(kuò)張。截至2013年，綠山咖啡的年收入超過(guò)4億美元，而其中73.9%要?dú)w功于當(dāng)年售出的9.88億個(gè)小小的膠囊K杯。
綠山K杯提供的顛覆式用戶(hù)體驗(yàn)也推動(dòng)了行業(yè)的變革，包括傳統(tǒng)咖啡機(jī)和三鍵式的咖啡機(jī)，總的銷(xiāo)量都有了變化，從2004~2010年的6年間，咖啡機(jī)的總銷(xiāo)量是在不斷下降的，從2700萬(wàn)臺(tái)逐步降到了2600萬(wàn)臺(tái)，整個(gè)市場(chǎng)非常飽和，而K杯式咖啡機(jī)或者三步式咖啡機(jī)的市場(chǎng)中所占的比例則不斷上升，從2004年的5%逐步提升至2010年的20%，而近兩年還在繼續(xù)上升。顛覆式的用戶(hù)體驗(yàn)不但促使單個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)率的大幅增長(zhǎng)，而且推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的顛覆式變革。
利器二：化敵為友
互聯(lián)網(wǎng)精神的另一個(gè)典型思維是平臺(tái)思維，這意味著開(kāi)放、共享、共贏。原本只是咖啡生產(chǎn)商的綠山咖啡，在掌握Ｋ杯的專(zhuān)利權(quán)后，并沒(méi)有令綠山自己加工的咖啡成為Ｋ杯的唯一選擇，而是用開(kāi)放的心態(tài)將Ｋ杯轉(zhuǎn)化成一個(gè)平臺(tái)，不僅僅銷(xiāo)售自家出品的綠山口味，同時(shí)也與其他咖啡廠商合作，出品多品牌不同口味的Ｋ杯。
于是，一些廣受喜愛(ài)又占據(jù)重要市場(chǎng)地位的品牌陸續(xù)加入到Ｋ杯隊(duì)伍中來(lái)。從2011年秋季開(kāi)始，人們也終于可以購(gòu)買(mǎi)到星巴克的K杯咖啡了。之后的兩年多的時(shí)間里，就有超過(guò)8.5億個(gè)星巴克K杯被售出。對(duì)于加入K杯產(chǎn)品線(xiàn)的其他品牌，通常的合作方式是，綠山咖啡將向其收取每杯幾美分的授權(quán)使用費(fèi)。若按5美分每杯來(lái)計(jì)算，8.5億個(gè)星巴克K杯就意味著4250萬(wàn)美元的收入。
雙方都享受到了合作的好處，星巴克也將繼續(xù)拓寬與綠山K杯的合作，令更多旗下子品牌加入K杯產(chǎn)品線(xiàn)。如此一來(lái)，綠山咖啡將諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化成了合作伙伴，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的粉絲也同時(shí)成為綠山K杯的用戶(hù)。
如今，在北美你所能夠想到的主要咖啡供應(yīng)商和主要茶品供應(yīng)商幾乎都有其對(duì)應(yīng)的K杯。這對(duì)消費(fèi)者而言無(wú)疑有了更大的選擇權(quán)，也令K杯帶來(lái)的消費(fèi)體驗(yàn)更豐富。于是乎，更多的K杯機(jī)被安裝，更多的K杯被售出。
利器三：膨脹的平臺(tái)
一個(gè)顛覆式的用戶(hù)體驗(yàn)，外加一個(gè)平臺(tái)式的咖啡機(jī)產(chǎn)品，這時(shí)的綠山已經(jīng)可以利用這個(gè)平臺(tái)式咖啡機(jī)擴(kuò)展到很多其他領(lǐng)域。綠山K杯早已不再局限于咖啡，還提供各式茶飲、可可、果汁，甚至進(jìn)入流質(zhì)食品領(lǐng)域和湯類(lèi)食品。綠山Ｋ杯目前已有超過(guò)250個(gè)不同類(lèi)別的產(chǎn)品可供選擇。直至今日，K杯機(jī)在美國(guó)家庭和企業(yè)中的裝機(jī)量已經(jīng)超過(guò)了1600萬(wàn)臺(tái)。更多不同品種的K杯由綠山咖啡售出，從2009年的1.94億個(gè)到2013年的9.88億個(gè)。
2014年綠山咖啡與可口可樂(lè)公司達(dá)成合作，并計(jì)劃推出冷飲機(jī)，屆時(shí)將提供可制作碳酸飲料、果汁、能量飲料、運(yùn)動(dòng)飲料等多品種的冷飲K杯。就美國(guó)而言，當(dāng)前冷飲所占據(jù)的市場(chǎng)份額是熱飲的4~5倍，綠山Ｋ杯正在滲入更多的市場(chǎng)。
再也沒(méi)有其他咖啡機(jī)能像K杯這樣，提供如此眾多的口味選擇和功能了，K杯機(jī)當(dāng)仁不讓地成為人們便捷享用多類(lèi)飲品的第一選擇。過(guò)去的幾年里，每個(gè)K杯機(jī)的平均售價(jià)也呈現(xiàn)平穩(wěn)的增長(zhǎng)，還進(jìn)一步推出功能更佳的高檔K杯機(jī)型號(hào)，售價(jià)超過(guò)200美元。綠山咖啡還根據(jù)不同的使用群體，例如公共場(chǎng)所和家庭使用方式的不同，細(xì)分型號(hào)與之相適應(yīng)。2013年綠山咖啡售出了超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)咖啡機(jī)。K杯機(jī)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)來(lái)源于完美的用戶(hù)體驗(yàn)和細(xì)致入微的服務(wù)，而非持續(xù)壓低價(jià)格而換取市場(chǎng)。因此，在K杯機(jī)銷(xiāo)量增長(zhǎng)的同時(shí)，毛利率也在逐漸提升。
心胸開(kāi)闊的平臺(tái)化思維也把綠山咖啡引入了更開(kāi)闊的空間，實(shí)現(xiàn)了多贏。試想一下，如果綠山咖啡一直堅(jiān)持只銷(xiāo)售自己品牌的咖啡Ｋ杯，結(jié)局又會(huì)是怎樣的呢？或者可以用一句非洲諺語(yǔ)來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題：“如果你想走得快，一個(gè)人走。如果你想走得遠(yuǎn)，就一起走?！?br style="max-width: 100%; word-wrap: break-word !important;" />從2006年開(kāi)始，綠山咖啡轉(zhuǎn)型后的商業(yè)模式得到市場(chǎng)的高度認(rèn)可，股價(jià)一度上漲了10多倍。2012年綠山咖啡掌握的部分專(zhuān)利權(quán)開(kāi)始失效，也因此將失去部分授權(quán)使用費(fèi)收入，投資人開(kāi)始對(duì)綠山咖啡的未來(lái)感到擔(dān)憂(yōu)，股價(jià)一度大幅下挫，但很快他們認(rèn)識(shí)到綠山咖啡這種獨(dú)特的用戶(hù)體驗(yàn)不會(huì)隨著其專(zhuān)利失效而輕易被其他品牌所替代，股價(jià)再次回升。從圖2可以了解自2008年開(kāi)始綠山咖啡6年來(lái)的營(yíng)收數(shù)據(jù)。如今綠山咖啡的市值已接近100億美元，已達(dá)到了星巴克市值的一半。
2014年3月初，綠山咖啡決定更改公司名字為克里格綠山（Keurig Green Mountain），更體現(xiàn)了對(duì)K杯戰(zhàn)略的堅(jiān)持。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中運(yùn)用了諸多典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，尤其是緊緊地圍繞用戶(hù)的極端痛點(diǎn)和終極需求，以此為起點(diǎn)，也以此為終點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了自身的完美重塑。
摘自：《中歐商業(yè)評(píng)論》2014年6月刊
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