可口可樂(lè)公布了天價(jià)收購(gòu)Costa的真正原因

可口可樂(lè)宣布以39億英鎊（約合51億美元）收購(gòu)全球第三大、英國(guó)最大的咖啡連鎖品牌Costa，創(chuàng)下可口可樂(lè)歷史最高收購(gòu)額。

作為非酒精罐裝飲品世界的巨頭，可口可樂(lè)所在的是8000億美元的市場(chǎng)；然而如果把熱飲市場(chǎng)加進(jìn)來(lái)，市場(chǎng)規(guī)模則近乎翻番，達(dá)到1.5萬(wàn)億。

所以，這筆買賣花的是幾十億，眼光所在卻是另幾千億。不過(guò)可口可樂(lè)近日表示，收購(gòu)Costa不是為了餐飲零售，而是利用Costa供應(yīng)鏈為快餐客戶提供咖啡，滿足消費(fèi)者對(duì)熱咖啡飲料的需求。但事情只是那么簡(jiǎn)單嗎？

供應(yīng)鏈上的秘密武器

在Costa那條“成熟又模糊”的供應(yīng)鏈上，我認(rèn)為其中的亮點(diǎn)所在，是那8200多臺(tái)可以現(xiàn)場(chǎng)制作熱騰騰咖啡的智能販賣機(jī)。

2011年 3月，當(dāng)時(shí)Costa的母公司W(wǎng)hitbread以近6000萬(wàn)英鎊收購(gòu)了新鮮咖啡販賣機(jī)品牌Coffee Nation，這可以算是品牌21世紀(jì)的增長(zhǎng)里程碑了。根據(jù)Costa自己的介紹，經(jīng)過(guò)了深入的品牌再造和科技研發(fā)，這臺(tái)機(jī)器和法拉利“師出同門”，都由知名的意大利設(shè)計(jì)事務(wù)所Pininfarina設(shè)計(jì)，能夠?yàn)轭櫩吞峁┩暾?ldquo;五感體驗(yàn)”：優(yōu)雅的設(shè)計(jì)，輕松簡(jiǎn)便的觸摸屏，和門店同步的輕柔背景音樂(lè)，以及和門店一樣的招牌摩卡意式拼配咖啡豆（Mocha Italia Blend）。

這些販賣機(jī)組成的名為Costa Express的新業(yè)務(wù)，以每月至少70臺(tái)機(jī)器的速度瘋狂增長(zhǎng)，一再超越自己設(shè)定的目標(biāo)，從收購(gòu)時(shí)的不足1000臺(tái)到今天已經(jīng)超過(guò)了8200臺(tái)—要知道在2016年的時(shí)候，他們?cè)O(shè)定的目標(biāo)是2020年達(dá)到8000臺(tái)，結(jié)果2年不到就從5000飆升過(guò)了8000，它為Costa的英國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)了20% 的收入。

這種輕巧便捷的機(jī)器，很適合出現(xiàn)在便利店、加油站、機(jī)場(chǎng)、車站、體育館等“反常規(guī)選址”，它創(chuàng)造的就是另一種兼具便捷性和新鮮感的體驗(yàn)。用它當(dāng)先鋒打入丹麥和荷蘭市場(chǎng)的成功案例，也讓Costa堅(jiān)定了這種輕裝游擊戰(zhàn)的新市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略。2017年 8月，Costa就與馬來(lái)西亞的殼牌石油合作，在一年時(shí)間里把新鮮咖啡販賣機(jī)送進(jìn)了200個(gè)殼牌加油站里，類似玩法接下來(lái)可能會(huì)在更多亞洲國(guó)家和地區(qū)生根發(fā)芽。

和其他咖啡品牌相比，這條Costa Express業(yè)務(wù)線是Costa在行業(yè)中最為領(lǐng)先的，它兼具新鮮和方便，可以說(shuō)是熱飲的絕佳載體，又提供了在開實(shí)體店和鋪商超渠道之外的另一條可能性，輕巧高效，覆蓋面超廣，這是吸引可口可樂(lè)注意的一個(gè)獨(dú)特之處。

再加上雀巢近期正在加緊研發(fā)自己的辦公室咖啡設(shè)備，搶下一個(gè)現(xiàn)成品牌+成熟硬件，可口可樂(lè)看上去算是搶先一步。

四分五裂的“尖子生”們，是互助還是沖突？

可口可樂(lè)在罐裝咖啡市場(chǎng)早有過(guò)大動(dòng)作，首先在日本，可口可樂(lè)早在1975年就推出了罐裝咖啡品牌Georgia。

這個(gè)陪伴日本經(jīng)濟(jì)起飛的品牌自70年代問(wèn)世以來(lái)已經(jīng)成功地融入了日本的工作和生活文化中，尤其是1975-1992年可以說(shuō)是一枝獨(dú)秀毫無(wú)敵手，直到現(xiàn)在一年也還能夠帶來(lái)10億美元的銷售額，在市場(chǎng)咨詢公司Euromonitor的報(bào)告中，近年來(lái)蟬聯(lián)罐裝咖啡世界第一。志在亞洲的Costa加入后，我寧愿把它們看作是未來(lái)可能的合作伙伴，而非各立山頭的親生冤家。

在一方面，日本250萬(wàn)臺(tái)飲品自動(dòng)販賣機(jī)里，可口可樂(lè)擁有98萬(wàn)臺(tái)，驚人的市場(chǎng)占有率成就了恐怖的鋪貨渠道，一款罐裝飲品的空降可以形成排山倒海的架勢(shì)（Costa的新鮮熱飲販賣機(jī)我想會(huì)和罐裝飲品販賣機(jī)組成很強(qiáng)大的搶地盤能力）。Costa的罐裝產(chǎn)品已規(guī)劃已經(jīng)出現(xiàn)在了公告書中，它有沒(méi)有可能成為Georgia的伙伴來(lái)形成亞洲罐裝咖啡飲品“雙煞”？這是可以大膽想象的。

另一方面，Georgia目前主要的市場(chǎng)還在日本和韓國(guó)，它現(xiàn)在正在開拓中國(guó)大陸、港澳臺(tái)、新加坡、印度等亞洲其他國(guó)家和地區(qū)，如何與這些國(guó)家的渠道結(jié)合、掌握當(dāng)?shù)氐目Х认M(fèi)習(xí)慣、聚焦到如日本上班族一般的高黏性客群，可口可樂(lè)和Costa或許能夠有更深的洞察。

其次在美國(guó)，罐裝咖啡從2011年開始每年都在兩位數(shù)增長(zhǎng)，其銷售額在2013-2015年就增長(zhǎng)了300%。2017年初，可口可樂(lè)其實(shí)就和唐恩都樂(lè)合作為其推出了系列罐裝咖啡，劍指當(dāng)時(shí)占80% 市場(chǎng)份額的星巴克+百事可樂(lè)組合。

唐恩都樂(lè)這個(gè)從甜甜圈起家的品牌，現(xiàn)在已經(jīng)基本快轉(zhuǎn)型成了咖啡系列為主的飲品店，名字里的Donuts（甜甜圈）都在一些招牌中被摘掉了。唐恩都樂(lè)的罐裝冰咖啡產(chǎn)品上線后，零售端的銷售在一年內(nèi)已經(jīng)超過(guò)了1.5億美元，新口味也在不斷推出豐富其產(chǎn)品線，形勢(shì)大好。

唐恩都樂(lè)從2012年就引入可口可樂(lè)旗下的汽水、果汁、功能飲料等產(chǎn)品在門店銷售，它其實(shí)就是可口可樂(lè)在近期消息披露中所述的“現(xiàn)有合作方”，所以理論上來(lái)說(shuō)如果不是自己做咖啡，唐恩都樂(lè)以后也可能會(huì)被灌進(jìn)Costa……這又讓我不禁想到了在推動(dòng)麥咖啡的麥當(dāng)勞，同樣作為可口可樂(lè)的常年深度合作方，在看到Costa這比收購(gòu)?fù)瓿珊?，心中作何感?hellip;…

在中國(guó)市場(chǎng)，Costa卻明顯是要在門店上面大施拳腳，要知道光是去年他們概念店就開了10家，當(dāng)英國(guó)的核心市場(chǎng)有所疲軟之際，今年上半年4.9% 的增長(zhǎng)率主要就是靠自動(dòng)販賣機(jī)和中國(guó)市場(chǎng)，這讓他們看到了墻外開花的好機(jī)會(huì)。在門店之外，大量罐裝產(chǎn)品、家用咖啡周邊產(chǎn)品的開發(fā)，則會(huì)利用可口可樂(lè)的渠道，乘著近年來(lái)“新零售”的狂風(fēng)，吹到各個(gè)場(chǎng)景中去。

2017年 10月，Costa以人民幣3 億以上的代價(jià)從合資方悅達(dá)手中收回了中國(guó)南方合資公司49% 的股權(quán)，這個(gè)公司在長(zhǎng)江以南擁有252家門店，是在華門店數(shù)量最多的合資公司。去年收購(gòu)?fù)瓿珊?，?dāng)時(shí)Costa的母公司W(wǎng)hitbread在通報(bào)中表示，國(guó)際市場(chǎng)屬于公司三大優(yōu)先策略，從門店數(shù)也看得出來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)以400多家門店居于Costa海外市場(chǎng)之首。

眼看著星巴克在中國(guó)市場(chǎng)一家獨(dú)大，同時(shí)又有世界各地的大小眾品牌紛紛殺入想要瓜分這塊大蛋糕，Costa希望能夠?qū)⑦@第二把交椅坐穩(wěn)。雖然之前提出的開店計(jì)劃（2018年達(dá)到700家、2022年達(dá)到1200家）似乎越來(lái)越難實(shí)現(xiàn)，但畢竟星巴克那邊同樣有6000之宏愿，把經(jīng)營(yíng)權(quán)牢牢掌握在手里，至少是有主動(dòng)出擊、大力推進(jìn)的的意思了。

線下零售真的一點(diǎn)都不想了解一下嗎？

收購(gòu)確認(rèn)后，可口可樂(lè)表示，由于未設(shè)置相關(guān)部門，所以運(yùn)營(yíng)方面的工作還是交給Costa團(tuán)隊(duì)來(lái)處理。在投資人會(huì)議上，可口可樂(lè)CEO詹鯤杰也明確提過(guò)，拿下Costa代表著要走咖啡路線，而非餐飲零售路線。

當(dāng)前的可口可樂(lè)確實(shí)是一個(gè)不太想“和人類有過(guò)多接觸”的公司。

在可樂(lè)的發(fā)展歷史上，隨著工業(yè)化的深入、戰(zhàn)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)的因素，可樂(lè)基本上被“封存”在瓶子罐子里直到今天，我們對(duì)它太熟悉了，我們每天見(jiàn)到它、喝到它，不走心不深入也沒(méi)關(guān)系，它反而像個(gè)最大的廣告商，而非生產(chǎn)商，它和我們接觸的主要方式成為了各種戲法般的電視廣告和營(yíng)銷活動(dòng)。

同樣“自閉”的，不只是消費(fèi)者眼前的可樂(lè)，還有零售商面前的可樂(lè)。近年來(lái)它不斷地出清自己的裝瓶工廠，輕裝上陣，今年更是賣掉了美國(guó)本土的裝瓶工廠，將員工數(shù)從三年前的12.3萬(wàn)砍到了現(xiàn)在不足4 萬(wàn)。在這個(gè)時(shí)候，買進(jìn)一個(gè)3000多家門店、20000多個(gè)員工的咖啡品牌，然后堅(jiān)持談“我們做咖啡而非零售”，反而讓這些新補(bǔ)充進(jìn)來(lái)的實(shí)體門店和員工看上去就像是應(yīng)該“付出的代價(jià)”，或者說(shuō)“天生的負(fù)擔(dān)”。

想要為快餐客戶提供咖啡的可口可樂(lè)，看得出來(lái)有很強(qiáng)的“借力”之心，買下更多的線下品牌門店，或者與實(shí)體經(jīng)濟(jì)展開更多的合作，然后把挑選出合適的產(chǎn)品們都裝進(jìn)瓶子里，送到世界每個(gè)角落去，就像可樂(lè)一樣。

但有沒(méi)有消費(fèi)者更想要親身下場(chǎng)、感官全開地“進(jìn)入”一個(gè)品牌呢？有，而且越來(lái)越多，他們現(xiàn)在在咖啡店里，在分了好多個(gè)區(qū)的新零售門店里，在設(shè)計(jì)得很炫目的餐廳里，在黑燈瞎火的酒吧里；再往大了看，蘋果的線下門店是它在產(chǎn)品之外建設(shè)品牌、將品牌“擬人化”的重要端口，一家獨(dú)大的電商亞馬遜也收購(gòu)了全食超市，同時(shí)在不斷地實(shí)驗(yàn)它的Amazon Go智能超市。

這讓我回想起在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，可樂(lè)是以蘇打噴泉里的調(diào)味糖漿的形式出現(xiàn)的，大理石吧臺(tái)里，穿西裝、打領(lǐng)結(jié)、模樣比調(diào)酒師還神氣的年輕“汽水師”為顧客奉上一杯杯精美飲品，神秘的配方、精致的環(huán)境，像不像今天時(shí)髦的咖啡館里，咖啡師一臉嚴(yán)肅地告訴你這款豆子的生產(chǎn)批次和風(fēng)味特性，而你雖然聽(tīng)不懂還得點(diǎn)頭稱是。

可樂(lè)曾經(jīng)也是線下端的網(wǎng)紅門店和爆款單品呢，然而現(xiàn)在，回憶只是后視鏡里的風(fēng)景，想回去看個(gè)真切，代價(jià)就一定是“開倒車”嗎？

在這以后，浙江的皮革業(yè)又迎來(lái)了一次產(chǎn)業(yè)整合，是遷移到異地還是轉(zhuǎn)型其他領(lǐng)域，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者們又面臨著一次考驗(yàn)。