醉翁之意不在酒，瑞幸之意也不在咖啡

這一次，瑞幸終于盈利了。

根據(jù)瑞幸2019年Q3財(cái)報(bào)顯示，公司產(chǎn)品銷售總營收為14.93億元，其中門店層面總盈利1.86億元，占比12.5%，去年同期是虧損1.26億元。單從這組數(shù)據(jù)來看，瑞幸似乎漸入佳境，給那些質(zhì)疑瑞幸是“下一個(gè)ofo”的人一拳有力的反擊。


瑞幸能否攪動(dòng)國內(nèi)咖啡池？

但是，瑞幸未來真的有能力打敗星巴克，讓咖啡成為我國的國民飲料嗎？答案顯然是NO！

一方面，中國是茶文化大國，普及咖啡絕非易事。

在瑞幸的發(fā)布會(huì)上，列舉了一組數(shù)據(jù)：歐洲國家每年人均咖啡消費(fèi)量是750多杯，而中國僅4杯。瑞幸由此得出結(jié)論：只要培養(yǎng)好用戶習(xí)慣，中國將成為咖啡大國。這個(gè)邏輯看起來天衣無縫，實(shí)則破綻百出。原因是中國作為世界茶葉大國，茶文化源遠(yuǎn)流長，甚至可以說，茶就種植在中國人的基因里。因此，沒有任何一種飲品可以輕易取代茶的地位。

其實(shí)，從瑞幸的財(cái)報(bào)就能窺見一二。2018年Q2，瑞幸平均每月每個(gè)用戶購買商品3.31件，2019年Q3，每月每個(gè)用戶購買的商品為4.74件。一年多的時(shí)間里，單個(gè)用戶月均僅多購買了1.43件商品。這就意味著，如果扣除瑞幸不斷擴(kuò)充的產(chǎn)品線（小鹿茶、輕食等），單個(gè)用戶月均購買咖啡的增量不到1杯。風(fēng)風(fēng)火火的燒錢補(bǔ)貼用戶，但用戶喝咖啡的習(xí)慣真的有培養(yǎng)起來了嗎？

另一方面，瑞幸和星巴克所面對的受眾不同，更談何打敗星巴克？

消費(fèi)者到咖啡店消費(fèi)，不外乎兩種需求：一種是在咖啡店進(jìn)行社交活動(dòng)，和朋友會(huì)面或者商業(yè)會(huì)客，甚至是抱著筆記本完成工作；另一種則是單純?yōu)榱撕瓤Х取Ｐ前涂怂鶟M足的就是第一種需求，它為消費(fèi)者創(chuàng)造了一個(gè)除了家、公司以外的“第三空間”；而瑞幸咖啡滿足的則是第二種需求，消費(fèi)場景并不重要，重點(diǎn)在于咖啡本身，消費(fèi)者可以拿到咖啡就走。二者的消費(fèi)者畫像并不重合，因此，瑞幸聲稱要超越星巴克，顯然是搞錯(cuò)了競爭對手。

此外，不管營銷做得再好，補(bǔ)貼力度再大，真正能讓企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展、不斷壯大的，永遠(yuǎn)是產(chǎn)品本事。

雖然瑞幸聲稱自己的咖啡豆是經(jīng)過WBC世界咖啡師大賽冠軍團(tuán)隊(duì)拼配而成，但消費(fèi)者似乎并不買賬，網(wǎng)絡(luò)上對于瑞幸咖啡口感的質(zhì)疑聲不絕于耳：“這根本就是刷鍋水”“星巴克已經(jīng)夠難喝了，居然還有更難喝的”“說好喝的良心不會(huì)痛嗎”……25%的消費(fèi)者表示，咖啡品質(zhì)是他們成為回頭客的主要原因。以瑞幸目前的咖啡品質(zhì)而言，補(bǔ)貼政策一旦停止，究竟還能留存多少用戶呢？

瑞幸之意或在新零售便利店

瑞幸能否成為中國咖啡市場的引領(lǐng)者尚無定論?？梢源_認(rèn)的是，一旦資本散場，瑞幸模式必將轟然倒塌。但是，為什么瑞幸依舊在瘋狂燒錢，賠本賣咖啡呢？而且，投資瑞幸咖啡的人都是資本老手，不是ofo那群初生牛犢的毛孩子，這顯得說不通。是為了圈錢？還是犯糊涂？

不妨大膽地想象一下，瑞幸要做的并不是新零售咖啡店，而是新零售便利店，而且主要是針對白領(lǐng)、企業(yè)的細(xì)分市場。

第一，除了咖啡，瑞幸的產(chǎn)品線正在不斷擴(kuò)充。打開APP，可以發(fā)現(xiàn)瑞幸已經(jīng)開始售賣烤雞卷、三明治等輕食，蛋糕、麥芬等甜品，堅(jiān)果、餅干、蛋卷、海苔等零食。而且，瑞幸的工商信息也于近日發(fā)生了變更，經(jīng)營范圍增加了紡織品及針織品零售，鞋帽零售，箱，包零售，其他日用品零售，文具用品零售等。雖然目前瑞幸還未推出相關(guān)服務(wù)和產(chǎn)品，但變更范圍說明多元化產(chǎn)品服務(wù)已經(jīng)在議程表上了，而這種多元化的產(chǎn)品服務(wù)正是與便利店的服務(wù)高度重合。

第二，瑞幸做咖啡可能不在行，但做大數(shù)據(jù)不可謂不專業(yè)。瑞幸是通過底層技術(shù)平臺打造技術(shù)和運(yùn)營體系，以自建平臺的方式打通前端到后端的數(shù)據(jù)通道。你在APP上下的訂單，全部信息都會(huì)展現(xiàn)在后臺，包括你所選擇的位置、產(chǎn)品等，而瑞幸則根據(jù)這些信息決定每一家門店的開店、選品和配貨。運(yùn)用大數(shù)據(jù)，瑞幸可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)找店、供貨，相比傳統(tǒng)便利店，成本更低。

第三，瑞幸在供應(yīng)鏈方面的能力也是不可小覷。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截至2019年第三季度，瑞幸的門店數(shù)達(dá)到3680家，平均配送時(shí)間16分鐘,客戶滿意度達(dá)到99.7%?？偹苤?，餐飲業(yè)供應(yīng)鏈成本高、損耗大、品控難，是很多餐飲企業(yè)的死結(jié)，而瑞幸能在短時(shí)間內(nèi)開這么多門店，并且整個(gè)訂單系統(tǒng)很少出現(xiàn)大問題，其管理令人驚嘆。這也為瑞幸做好新零售便利店增加了取勝砝碼，畢竟現(xiàn)在便利店做熟食鮮食已是大趨勢。

第四，瑞幸精準(zhǔn)定位職場。與星巴克不同，瑞幸的門店大部分開在寫字樓附近，甚至在寫字樓里，目標(biāo)客戶是白領(lǐng)和企業(yè)。而且，不同于星巴克、Costa等咖啡企業(yè)，也不同于美宜佳、便利蜂等便利店，在瑞幸官網(wǎng)上，有一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)入口，曾有用戶嘗試申請了一個(gè)企業(yè)用戶，結(jié)果很快就有客服打電話回訪。由此可見，瑞幸非常重視企業(yè)用戶。

一定會(huì)有人質(zhì)疑，既然瑞幸瞄準(zhǔn)的是新零售便利店市場，為什么又要在咖啡上大張旗鼓？或許是因?yàn)榭Х雀咴掝}性，以它作為切入點(diǎn)，對標(biāo)巨頭星巴克，借勢營銷，打響品牌知名度；或許是咖啡這門生意更容易忽悠老外，更容易在國外上市，以籌措豐富的資金來補(bǔ)貼營銷；又或許瑞幸一開始是想做咖啡，中途瞄準(zhǔn)了更有前景的便利店更有前景，入局新零售市場……

在很多業(yè)內(nèi)人士看來，瑞幸入局新零售便利店市場肯定比在咖啡市場廝殺更有前景。這不僅得益于其在大數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈上顯而易見的優(yōu)勢，而且將店面開進(jìn)寫字樓，對白領(lǐng)、企業(yè)這個(gè)細(xì)分市場的定位頗具遠(yuǎn)見。試想一下，白領(lǐng)們上班的時(shí)候直接在寫字樓一樓買早點(diǎn)，到辦公室還是熱乎乎的；在樓上用APP下單，乘電梯到一樓門店直取，然后乘電梯回到辦公室，時(shí)間成本相當(dāng)于去了一趟WC。雖然目前開在寫字樓里的便利店不多，但這必將是未來發(fā)展的趨勢。

千年之前，“唐宋八大家”之一的歐陽修寫下“醉翁之意不在酒，在乎山水之間也。山水之樂，得之心而寓之酒也”；千年以后，披著咖啡外衣的瑞幸攪動(dòng)資本市場“一池春水”，但瑞幸之意不在咖啡，而在新零售便利店市場。